由于所有企业从事的业务都带有一定程度的风险，所以每个企业必须确定它愿意承受多大的风险。管理高层必须建立一个风险承受的安全范围，并且确使组织中的成员对此理解、确保公司的风险不会超过这个范围。如果超出这个范围，潜在损失带来的严重后果就会比潜在营利带来的满意度要大得多。建立一个安全范围，更重要的是要使公司的风险不超过这个范围，这实际上要比想象的困难的多。对赢利性增长的追求常常会将公司业务推至几乎与公司所承担的风险边缘相冲突的程度。

 

一个组织可能会设立非常复杂的政策及程序，通过检查、报告手段等来控制其风险承载，但是如果这个组织缺乏一个良好的风险文化内核，所有这些都将会是徒有形式，不能发挥作用。失败的银行中有精心制定的信用政策、程序甚至信用委员会的会议记录是常见的情况。很明显对这些企业来说，缺乏的是企业信用文化的实践，而不是信用的形式。如果信用文化真的进入了一个机构的血液，那麽这个机构的政策、程序就能提供有力的支持。

 

一个组织必须认真思考它们要培育的是什麽样的行为，它们要建立什麽样的报酬系统。如果它们要奖赏员工带来的成功，且不论他是采取什麽样的方法取得的成功，那它就是暗示员工不惜一切代价取得成功，而且只要成功，其他的事都不重要。这样的文化，只会带来更大的风险。

 

对管理高层来说，除文化之外没有更好的方法来传递这样的信息：我们将对表现良好者给予奖赏，但你们一定要按规则办事，不能隐瞒任何事实。信用文化告诉我们应该奖励那些预先发现较高风险并使组织避开这个风险的员工。信用评估中介组织应将这样的信用文化镶嵌在自身的每一项业务中，以其指导每个成员的行为，支撑组织的发展与提升。一个强有力的信用风险文化仍是组织成功的重要因素之一。